Trending: ketensamenwerking

Een trend die ik in de praktijk bij gemeentes meer en meer constateer, is dat ketenpartners worden ingeschakeld voor de uitvoer van diverse taken. Een hele logische stap. De gemeente moet immers een zo hoog mogelijke publieke waarde leveren, en een van de aspecten van publieke waarde is het leveren van een juiste economische waarde. Specialistische ketenpartners zijn in bepaalde gevallen effectiever in het uitvoeren van de taken, dus door de inzet van een ketenpartner kan de gemeente haar publieke waarde verhogen.

 

Rozegeur en maneschijn?

Zowel in het bedrijfsleven, maar ook binnen de overheid, zijn niet alle samenwerkingen even succesvol.

• De media berichten met enige regelmaat over samenwerkingen of fusies in het bedrijfsleven die niet de beoogde voordelen behaalt hebben, of waarbij samenwerkingen failliet zijn gegaan. Zie bijvoorbeeld volgend artikel uit het FD over mislukte overnames Hans Schenk: ‘65% tot 85% van de overnames mislukt’
• In europees verband kunnen we niet om de Brexit heen. Een samenwerking die uiteindelijk gestaakt wordt.
• Ook in het gemeentelijk domein gaat het soms fout. Zo ook de samenwerking tussen gemeente Montfoort en gemeente IJsselstein. Zie volgend artikel in binnenlands bestuur hierover.

Het is dus niet alles goud wat blinkt binnen samenwerkingen.

Los van bovenstaande voorbeelden zijn er echter ook veel succesvolle samenwerkingen. Dan rijst uiteindelijk de vraag: waarom is de ene samenwerking wel succesvol en de andere samenwerking niet?

 

Afspraken bij ketensamenwerking

Het klinkt als een hele logische stap, het inzetten van ketenpartners voor uitvoeren van processen. De expertise om het in eigen beheer uit te voeren ontbreekt, of de kosten laten het niet toe. Maar hoe zit het met de onderling gemaakte afspraken? Een kort overleg met een paar mensen levert al snel minimaal de volgende vragen op, zonder zelfs maar de pretentie te hebben uitputtend te zijn:

1. Wanneer is de samenwerking succesvol?
2. Welke (deel-)processen moet de ketenpartner uitvoeren?
3. Welke eisen stelt u aan de ketenpartner?
4. Hoe bewaakt u de gestelde eisen?
5. Wie is waarvoor verantwoordelijk?
6. Met wie kan de klant (de burger) contact opnemen in geval van vragen?
7. Worden er audits uitgevoerd, en welke controle maatregelen eist u?
8. Hoe wordt omgegaan met geschillen tussen de klant, de ketenpartner en/of de gemeente?
9. Welke informatie krijgt de ketenpartner om de afgesproken dienst te kunnen leveren, en welke informatie krijgt u terug?
10. Hoe wordt de informatie uitgewisseld, en welke kwaliteitseisen stellen we aan de data?
11. Krijgt de ketenpartner toegang tot uw systemen?
12. Hoe gaat de ketenpartner om met security?
13. etc.

Zoals u ziet, het is nu al een aanzienlijke lijst vragen waarover afspraken gemaakt moeten worden. Het niet uitoefenen van controle op een samenwerking zal tot organisatorische, financiële en procesrisico’s leiden die de continuïteit van de organisatie in gevaar kunnen brengen. Uiteindelijk is de kracht van een samenwerking zo sterk als de zwakste schakel.

 

Ketensamenwerking²

Indien we als organisatie slechts één of twee ketenpartners hebben, dan worden er mogelijk niet direct geformaliseerde afspraken gemaakt. Echter, zoals in de introductie al vermeld, de huidige trend is dat gemeentes frequenter de samenwerking aangaan. Ketensamenwerking in het kwadraat. Om die reden is het van het grootste belang dat er een visie inzake ketensamenwerking komt en van daaruit standaard afspraken.

 

Ketensamenwerking en IT – een gedeelde verantwoordelijkheid³

Een organisatie kan tegenwoordig niet meer zonder IT. Vooral voor een gemeente geldt dit, immers de gemeente is meer en meer een datafabriek geworden. Om die reden zal er in de visie op ketensamenwerking en alle daaruit voortvloeiende aspecten aandacht moeten zijn voor IT in de keten.Overigens is uw organisatie niet de enige die een visie dient te hebben. Uw ketenpartner zal net zo goed een visie moeten hebben. Kort samengevat: binnen uw organisatie zijn er meerdere rollen verantwoordelijk voor een adequate (IT) ketengovernance, maar ook bij uw ketenpartners. Daarmee is het dus veel meer dan een gedeelde verantwoordelijkheid.

 

Grip op de ketens

Om grip te krijgen op een samenwerking, is governance vereist. Het moet onderdeel van uw strategie zijn om samen te gaan werken. De wil om samen te werken moet er zijn. Deze en meer facetten zijn onderdeel van de governance van uw organisatie.  Als we ernaar kijken met een IT bril op, impliceert dit dat er ook governance van IT vereist is; zowel aan uw kant, maar ook binnen de samenwerking. De afspraken die u opstelt moeten immers ook nagekomen worden vanuit de samenwerking. Worden de afspraken niet nagekomen, bereikt uw organisatie haar strategische doelen niet.

 

De zwakste schakel

Dit artikel heeft tot doel om u te inspireren. Na te denken hoe u meer grip op uw ketens kunt krijgen. Graag verneem ik van u uw visie en vragen hoe u de governance van de keten organiseert. Wat is bij u de zwakste schakel?

---

Dit artikel is het tweede artikel van meerdere artikelen over governance van IT. Het vorige artikel Enterprise Governance van IT voor gemeentes: pain or gain? kan hier bekeken worden.